دوفصلنامه مدیریت و توسعه ورزش سال ششم شماره اول پیاپی 10 شناسایی و اولویتبندی عوامل مؤثر بر اجرای استراتژیهای سازمانی در سازمانهای ورزشی دولتی ایران 4 3 *2 1 اسماعیل ملک اخالق زهرا تسلیمی محمد ریحانی نسترن سلیمی تاریخ دریافت: 92/9/24 تاریخ پذیرش: 93/2/17 چکیده هدف: در این مقاله تالش شده است در مرحله نخست عوامل مؤثر بر اجرای استراتژیهای سازمانی در سازمانهای ورزشی دولتی ایران شناسایی گردد و در مرحله بعدی این عوامل به جهت اقدامات الزم برای اجرای موفقیت آمیز استراتژیها اولویتبندی شوند. روششناسی: روش پژوهش توصیفی- پیمایشی است. جامعهی آماری پژوهش اساتید مدیریت ورزشی و جمعی از صاحبنظران مدیریت استراتژیک بودند. با استفاده از روش نمونهگیری سرشماری هدفمند در مجموع 73 متخصص در تحقیق شرکت کردند. ابزار جمعآوری اطالعات پرسشنامۀ محقق ساختهای با مقیاس پنج ارزشی لیکرت بود که روایی و پایایی آن با روش تحلیل عاملی اکتشافی و تأییدی بررسی گردید. برای آزمون فرضیههای پژوهش از آزمون فریدمن در سطح معنیداری 0/05 p استفاده شد. یافتهها: یافتهه یا پژوهش نشان داد در خارج سازمان 4 عامل و در داخل سازمان 6 عامل اجرای استراتژی را متأثر خواهند کرد. عوامل خارجی در اجرای استراتژیه یا داخلی اولویتبندی متفاوتی سازمان اختصاص یافت. داشتند. از میان واژههای کلیدی: استراتژی اجرای استراتژی سازمانهای ورزشی. 1. دانشیار دانشگاه گیالن 2. دکتری مدیریت ورزشی دانشگاه گیالن 3. استادیار دانشگاه بجنورد 4. دانشجوی دکتری مدیریت ورزشی دانشگاه تهران * نشانی الکترونیک نویسندۀ مسئول: zahrataslimi66@gmail.com سازمانی از اولویت یکسانی برخوردارند اما عوامل عوامل داخلی اولویت اول به منابع مالی و اولویت نهایی به ساختار
10 شناسایی و اولویتبندی عوامل مؤثر بر اجرای... 2 مقدمه امروزه تغییر و تحول بهعنوان خصوصیت اصلی و عمده محیط بهخصوص محیطهای رقابتی شناخته میشود. سازمانها در محیط پرتالطم کسب و کار تنها با پایبندی به یک استراتژی بنیادین قادر خواهند بود تا علیرغم فراز و نشیبهای محیطی مسیر خود را در راستای اهداف اساسی مورد نظر حفظ کنند )کاپالن و نورتون 2000(. مدیریت استراتژیک جریان تصمیمگیری و انجام اقداماتی است که موجب ایجاد یک استراتژی مؤثر برای دستیابی به اهداف کلی سازمان میگردد به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک فرآیند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق ادامه حیات و یا مرگ سازمان میگردد )دیوید 1386(. سازمانهای امروزی با آگاهی از امکانات و محدودیتهای خویش جهت نیل به اهداف و رسالتهای بلندمدت در سایه منابع و وحدت رویهها و فرآیندها رویکرد برنامهریزی استراتژیک را انتخاب نموده و در این چارچوب برنامههای استراتژیک فراوانی تنظیم و تدوین شده است با این تفکر که تدوین این برنامهها میتواند آنها را به موقعیت مطلوب برساند اما سازمانها از این نکته غافل ماندهاند که تدوین موفقیتآمیز استراتژی نمیتواند اجرای موفقیتآمیز آن را تضمین نماید. در دهههای اخیر مقوله تحقق و اجرای استراتژی همواره یکی از بحثانگیزترین مباحث مدیریت بهخصوص مدیریت استراتژیک بوده است )کاپالن و نورتون 2000(. اجرای استراتژی عبارت است از مجموعه فعالیتها و انتخابهایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک الزم و ضروری است )برایسون 1386(. اجرای استراتژی فرآیندی است که بر اساس آن سیاستها و استراتژیها با بهرهگیری از برنامه بودجه و رویهها به اجرا درآیند و عملی شوند. اگرچه مرحله اجرای استراتژی بعد از مرحله تدوین استراتژی قرار دارد اما بخش مهم و کلیدی از فرآیند مدیریت استراتژیک به شمار میرود )فاگ دیویس 1385(. بر اساس مطالعاتی که توسط نشریه معتبر فورچون 1 به عملآمده است بیش از 90 درصد از شرکتهای بزرگ دنیا در دستیابی به اهداف استراتژیک خود و اجرای آن ناکام میمانند )کولین 1992(. همچنین مطالعات نشان داده است که بیش از 70 درصد علل شکست برنامههای استراتژیک در مرحله اجرای آن نهفته است )حمیدی 1385(. اجرای استراتژی مرحله تبدیل حرف به عمل است و این امر به لحاظ گستردگی ابعاد کار و تعدد عوامل بازدارنده از پیچیدهترین و ارزشمندترین قابلیتهای سازمانی به شمار میآید )غفاریان 1381(. با توجه به اهمیت اجرای استراتژی و اینکه عدم آگاهی از عوامل مؤثر در اجرای استراتژی تدوین آن را کم اثر کرده است اما مرور مطالعات در زمینه استراتژی نشان میدهد بیشتر محققان بر تدوین استراتژی در سازمانهای مختلف تمرکز داشتهاند حال آنکه تحقیقات در زمینه ارزیابی استراتژی و بهخصوص عوامل مؤثر در اجرای استراتژی سازمانهای مختلف بسیار محدود بوده است. در همین رابطه استونیچ )1982( عوامل ساختار فرهنگسازمانی برنامهریزی عملیاتی تخصیص 1. Fortune
3 10 اسماعیل ملک اخالق زهرا تسلیمی... منابع کارکنان ارتباطات کنترل و همچنین محیط را از عوامل مؤثر در اجرای اثربخش استراتژی معرفی کرد. در تحقیق پتی گرو و ویپ )1991( نیز پنج عامل ارزیابی محیطی تغییرات رهبری منابع انسانی و ارتباطات استراتژیک تغییرات عملیاتی و یکپارچه مورد شناسایی قرار گرفت. در همین سال اسکونیگتن و دفت عوامل مورد نظر خود را در قالب دو گروه عوامل چارچوبی و فرایندی ارائه کردند. مهمترین این عوامل شامل استراتژی ساختار سیستمها تعامالت و مصوبات اجرایی بودند. در سال 1992 چارچوبی توسط ییپ ارائه شد که در آن بر ساختار سازمانی فرهنگ کارکنان و فرایندهای مدیریتی تأکید شده است. دی لیزی )2001( نیز ارتباط درست بین عوامل فرایندهای کسب و کار سیستمهای مدیریت ساختار فناوری اطالعات فرهنگسازمانی و رهبری استراتژیهای کسبوکار و منابع انسانی را در اجرای استراتژی حیاتی میدانست. اوکوموس )2001( نیز برنامهریزی عملیاتی ارتباطات افراد و کنترل )بهعنوان فرایندهای سازمانی( و ساختارهای سازمانی فرهنگسازمانی رهبری و عدم قطعیت محیطی )بهعنوان عوامل زمینهای( را شناسایی کرد. در مطالعۀ دیگری مورتن و همکاران )2002( به ترتیب سیستمهای اطالعاتی یادگیری تخصیص منابع ساختار رسمی سازمان شامل سیستمهای کنترلی مدیریت منابع انسانی فاکتورهای سیاسی فرهنگسازمانی را بهعنوان عوامل مؤثر در اجرای موفق استراتژیهای سازمانی معرفی کردند. هانتانگ )2005( نیز هفت عامل سیستمهای بازخورد کافی منابع مناسب مهارتهای هدایت و رهبری خوب انگیزش کارکنان درگیر در اجرا ارتباطات و هماهنگی ساختار سازمانی مناسب فرهنگسازمانی مناسب را مؤثر در اجرای استراتژی سازمانی معرفی کرد. همچنین برنز منا و مولنیا )2007( به پنج ب عد مهم و کلیدی در اجرای استراتژی شامل فرایند تدوین استراتژی اجرای سیستماتیک پیگیری و کنترل اجرا رهبری مناسب کارکنان و مدیریت با انگیزه اشاره کردند. یانگ لی و همکاران )2008( نیز با بررسی جامعی از مطالعات گذشته عوامل ساختار سازمانی و سیستمهای اجرایی را بهعنوان عامل سخت تاکتیکهای اجرا مجریان ارتباطات و تعهد را بهعنوان عوامل نرم و تدوین استراتژی و روابط بین واحدها و سطوح مختلف را بهعنوان عوامل ترکیبی شناسایی کردند. در هزاره سوم سازمانهای ورزشی نیز مانند اکثر سازمانها و نهادها برای بقاء و دوام در عرصۀ رقابت جهانی به سازمانی استراتژی محور تبدیلشدهاند. بهنحویکه بسیاری از سازمانهای ورزشی در کشورهای مختلف بر حسب مأموریت خود استراتژی مورد نیاز را تهیه و با اجرای آن به موفقیتهای خوبی دست یافتهاند. با چنین اندیشهای سازمانهای مزبور عالوه بر داشتن برنامۀ استراتژیک و چشمانداز شفاف به دنبال حضوری موفق در عرصههای داخلی و خارجی نیز میباشند و امیدوارند با اجرای استراتژی مزبور به هدف تعیین شده با حداقل انرژی و منابع دست یابند. در این رابطه میتوان به انجمن المپیک مالزی اشاره کرد که با اجرای اولین برنامه استراتژیک خود )2003-1993( به موفقیتهایی چون افزایش اعتبار و جایگاه بهکارگیری فنآوری اطالعات بهرهمندی از نیروی انسانی متخصص بازسازی تسهیالت و امکانات اصالح اساسنامه طبق نیازهای جدید
10 شناسایی و اولویتبندی عوامل مؤثر بر اجرای... 4 تقویت بنیه مالی برگزاری کنفرانس سالیانه و تأسیس آکادمی ملی المپیک نائل شده است )به نقل از کشاورز و همکاران 1388(. در راستای استراتژی محور شدن اکثر سازمانهای کشور در سالهای اخیر سازمانهای ورزشی همچون وزارت ورزش و جوانان کمیتۀ ملی المپیک و بسیاری از فدراسیونهای ورزشی نیز برنامههای استراتژیک خود را تدوین کرده و یا در حال تهیه آن هستند. این در حالی صورت میگیرد که بیشتر سازمانهای ورزشی فقط توجه خود را معطوف به تدوین برنامههای استراتژیک کردهاند و از فرمولهای اجرایی برنامههای استراتژیک غافل شدهاند که نمونه بارز آن عدم معرفی ابزار اجرایی برای سند راهبردی جامع ورزش کشور است که علیرغم صرف هزینههای باال و همچنین تأیید آن توسط مراجع قانونی کشور اجرای آن به تعویق افتاده است. در این بین برنامۀ استراتژیک سازمانهای ورزشی مانند فدراسیون کشتی فدراسیون تکواندو کمیتۀ ملی المپیک فدراسیون قایقرانی اداره کل تربیتبدنی وزارت علوم تحقیقات و فناوری و سازمان ورزش شهرداری شهر تهران )گودرزی 1386 خبیری و همکاران 1387 خسرویزاده 1387 همتینژاد 1387 حمیدی و همکاران 1387( تهیه شده است. شواهد حاکی از آن است که تاکنون فقط سازمانهای ورزشی انگشتشماری در کشور مانند فدراسیون قایقرانی و کمیتۀ ملی المپیک مراحل پس از تدوین استراتژی را پشت سر گذاشتهاند و بقیه تاکنون به برنامهریزی اکتفا کردهاند )نژاد سجادی 1390(. در این ارتباط در تحقیقی در سال 1982 مشخص شد که فقط 10 درصد استراتژیهای که بهخوبی تدوین شده بودند در عمل با موفقیت پیاده شدند )به نقل از کشاورز و همکاران 1388(. کاپالن و نورتون )2000( نیز معتقدند بین تدوین و اجرای استراتژی در سازمانها خلع قابل توجهای وجود دارد و بیم آن میرود که استراتژی تدوین شده در سازمانها به دالیل مختلفی اجرا نگردد. امروزه مهمترین دغدغۀ اکثر سازمانهای ورزشی نیز پیادهسازی استراتژیهاست که با تالش و زحمت بسیار زیاد تدوین شده است. در ارتباط با برنامهریزی استراتژیک احتماال یکی از عواملی که اثر منفی در اجرای استراتژیهای تدوین شده دارد عدم شناخت و مطالعۀ عوامل اثرگذار بر اجرای استراتژیها قبل از تدوین آنهاست. در واقع شاید عدم آگاهی و شناخت عواملی که هر سازمان به طور خاص )با توجه به شرایط آن سازمان( در ارتباط با اجرای استراتژی سازمانی با آن مواجه میشود یکی از عواملی باشد که مانع اجرای استراتژی بعد از تدوین آن میشود زیرا عدم توجه به عواملی که استراتژی را تحت تأثیر قرار میدهد موجب تدوین برنامههای استراتژیکی میشود که امکان اجرایی شدن را ندارند. از اینرو قبل از طراحی و تدوین استراتژی و برای اجرای موفقیتآمیز استراتژی ضروری است بدانیم چه عواملی و به چه میزان استراتژیهای سازمان مورد نظر را تحت تأثیر قرار میدهند. در کشور ما نیز همانطور که گفته شد برخی از سازمانهای ورزشی مانند فدراسیون کشتی فدراسیون تکواندو کمیتۀ ملی المپیک فدراسیون قایقرانی
( 5 10 اسماعیل ملک اخالق زهرا تسلیمی... اداره کل تربیتبدنی وزارت علوم تحقیقات و فناوری و سازمان ورزش شهرداری شهر تهران )گودرزی 1386 خبیری و همکاران 1387 خسرویزاده 1387 همتینژاد 1387 حمیدی و همکاران 1387( برنامه استراتژیک خود را تدوین کردهاند اما بیشتر آنها فقط به برنامهریزی اکتفا کردهاند. همچنین مرور مطالعات نشان میدهد توجه کمی به نحوه و چگونگی اجرای و عوامل اثرگذار بر اجرای برنامههای استراتژیک صورت گرفته است. احتماال به همین دلیل باشد که تاکنون فقط فدراسیون قایقرانی و کمیتۀ ملی المپیک مراحل پس از تدوین استراتژی را پشت سر گذاشتهاند )نژاد سجادی 1390 بنابراین کمبود منابع اطالعاتی و انجام نشدن تحقیقات میدانی در زمینه عوامل اثرگذار بر اجرای استراتژی در سازمانهای ورزشی از یکسو و دغدغه مدیران در پیادهسازی استراتژی سازمانی از سوی دیگر لزوم پرداختن به مهمترین عوامل اثرگذار بر اجرای استراتژیها را در سازمانهای ورزشی ضروری میسازد. از اینرو پژوهش حاضر در پی پاسخگویی به این سؤاالت است که چه عواملی در فرایند اجرای استراتژی سازمانهای ورزشی دولتی ایران نقش دارند و اولویتبندی این عوامل در اجرای استراتژی در سازمانهای ورزشی دولتی ایران چگونه است روششناسی پژوهش روش تحقیق توصیفی- پیمایشی و به لحاظ هدف کاربردی است. جامعهی آماری پژوهش شامل خبرگان مدیریت ورزشی و جمعی از صاحبنظران مدیریت استراتژیک کشور بود. با توجه به موضوع اهداف و برای پاسخگویی به سؤاالت پژوهش نفرات منتخب از بین کلیه خبرگان ورزش کشور در حیطۀ مدیریت ورزش و مدیریت استراتژیک در نظر گرفته شدهاند. لذا نمونهگیری از نوع سرشماری هدفمند 1 یعنی تعدادی از افراد جامعهی بود آماری که با توجه به شاخصهای مدنظر محققان انتخاب شدهاند. از بین روشهای زیرگروه سرشماری هدفمند روش نمونهگیری کارشناسی 2 استفاده شده است. در روش کارشناسی برای انتخاب یک نمونه از تجربه و مهارت استفاده میشود. این روش بهترین راه برای فراخواندن نظرات )عقاید( افرادی است که مهارتهای خاصی دارند )عمیدی 1382(. ابزار پژوهش پرسشنامه محقق ساختهای مشتمل بر 52 سؤال و دو مؤلفۀ اصلی شامل عوامل خارجی و داخلی میشد که پس از تحلیل عاملی اکتشافی عوامل خارجی خود به چهار مؤلفۀ فرعی عامل سیاسی- قانونی- حقوقی عامل اقتصادی عامل فرهنگی- اجتماعی و عامل مشروعیت سازمانی و عوامل داخلی به شش مؤلفۀ فرعی عامل منابع انسانی عامل منابع اطالعاتی عامل فرهنگ سازمانی عامل ساختار سازمان عامل ارتباطات سازمانی و عامل رهبری تقسیم شد. از روشهای آمار توصیفی )میانگین انحراف استاندارد فراوانی( جهت توصیف متغیرها استفاده گردید. برای شناسایی و تأیید روایی سازه پرسشنامه از روش تحلیل عاملی اکتشافی و تأییدی و برای تعیین پایایی هر یک از عوامل شناساییشده از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شد. همچنین برای آزمون فرضیههای آزمون از پژوهش فریدمن در سطح معنیداری 0/05 p استفاده 1. Purposive sampling 2. Expert sampling
10 شناسایی و اولویتبندی عوامل مؤثر بر اجرای... 6 شد. کلیه دادهها با نرمافزار SPSS نسخه 17 و نرمافزار لیزرل نسخه 8/5 مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. روش در این پژوهش از تحلیل عاملی اکتشافی به چرخش از استفاده با اصلی مؤلفه واریماکس استفاده شد. تعداد عاملهای بهدست آمده از ترکیب معیارهای ذیل تعیین گردید: 1- شناخت مقاالت اولیه -2 تعداد انتخاب عاملها عاملها بر اساس بر اساس مرور مقادیر 1 ویژه بیشتر از یک 3- بررسی بصری بر اساس آزمون 2 چرخش برای پرش )نقطه اسکری عاملها جایی است که شیبخط تغییر میکند( توصیف معیار از استفاده 4- قابلیت درك عاملهای اقتباسشده. 5- و واریانس در تحلیل عاملی تأییدی محقق با جمعآوری اطالعات در خصوص متغیرهای آشکار و محاسبه ماتریس با )S( نمونه جامعۀ برای کوواریانس تخمین پارامترهای مدل درصدد تخمین ماتریس کوورایانس ضمنی )تخمین کوواریانس برای جامعهی آماری( بر میآید به شیوهای که این دو ماتریس نزدیکترین هم به نسبت را وضعیت داشته باشند. برای بررسی این نزدیکی و تعیین برازش روش آن حداکثر روشهای مختلفی 3 درستنمایی دارد وجود مهمترین که و پرکاربردترین آنهاست. در این پژوهش از این روش استفاده شده است. برای بررسی برازش مدل اندازهگیری باید به بررسی میزان و سطح معنیداری مسیرهای بین هریک از متغیرهای نهفته با شاخصهای مربوط به آنها پرداخت. بدین منظور باید بررسی شود مسیر هر به مربوط t مقدار مطلق قدر که بزرگتر 1/96 باشد. برای بررسی اعتماد یا پایایی شاخصها نیز از مجذور همبستگیهای چندگانه )R2( بیشتر پایایی استفاده باشد تکتک بهتر میشود است. شاخصها که عالوه مقدار محقق بر چه هر آن اندازهگیری به میتواند محاسبه پایایی ترکیبی )CR( متغیرهای نهفته بپردازد. نیز محاسبه امکانپذیر نیست و پایایی بر باید ترکیبی اساس نرمافزار با 4 به فرمول صورت دستی محاسبه شود. مقدار CR باید از 0/6 بیشتر باشد )کالنتری 1388(. یافتههای پژوهش یافتههای پژوهش در دو بخش ارائه شده است ابتدا با توجه به ساخت ابزاری برای شناسایی عوامل و متغیرهای عمدۀ مؤثر در اجرای استراتژی سازمانهای ورزشی نتایج تحلیل عاملی اکتشافی و تأییدی گزارششده و نهایتا این عوامل و متغیرها اولویتبندی و مقایسه شدند. نتایج پژوهش در ارتباط با تحلیل عاملی اکتشافی چهار مؤلفه فرعی شناختهشده در عوامی خارجی %52/45 واریانس را تبیین کرد. مؤلفههای فرعی تحت عناوین»سیاسی/ قانونی/ حقوقی اقتصادی فرهنگی/ اجتماعی و مشروعیت سازمانی«نامگذاری شدند. زیر مؤلفه سیاسی/قانونی/حقوقی مؤلفه زیر %9/48 اقتصادی %14/59 زیر مؤلفه فرهنگی/اجتماعی %13/54 %14/84 و زیر مؤلفه مشروعیت سازمانی کرد. تبیین را واریانس 0/6> مجموع خطاها + 2 مجموع بارهای عاملی / 2 مجموع.4 CRبارهای عاملی = 1. Eigen values 2. Scree test 3. Maximum likelihood
7 10 اسماعیل ملک اخالق زهرا تسلیمی... نامگذاری این عوامل بر اساس مفاد آیتمهای توصیفکنندۀ هر یک از عوامل پایهریزی شد. از ضریب آلفای کرونباخ برای بررسی پایایی یا ثبات درونی عامل خارجی استفاده شد که میزان آن 0/82 بود. همچنین ضرایب آلفا برای هر عامل نیز جداگانه مورد محاسبه قرار گرفت. پایایی هر یک از عوامل از 0/60 تا 0/77 متغیر بود که وجود یک ارتباط متوسط را در بین آیتمهای هر عامل نشان میداد )جدول 1(. جدول 1. تحلیل عاملی مؤلفههای اصلی عامل خارجی بارهای عاملی گویههای هر عامل مشروعیت سازمانی فرهنگی - اجتماعی اقتصادی سیاسی- قانونی- حقوقی گویههای هر عامل 0/84 ثبات در وضعیت سیاسی و تصمیمات سیاسی دولت 0/74 تناسب داشتن قوانین کشوری با نیازمندیهای ورزش همکاری و مساعدت ارگانهای دولتی جهت اجرای برنامهریزیهای استراتژیک 0/43 0/79 وجود امنیت و ثبات اقتصادی جهان 0/68 بسترسازی برای سرمایهگذاریهای داخلی و خارجی 0/58 زیرساختها و بسترهای الزم جهت تعامالت اقتصادی با سایر کشورها 0/55 وجود امنیت و ثبات اقتصادی کشور 0/78 گسترش فرهنگ ورزش 0/75 بهبود ضریب نفوذ سازمانهای ورزشی در جامعه 0/71 ثبات وضعیت فرهنگی/ اجتماعی 0/69 نگرش عمومی نسبت به ورزش و وزارت ورزش 0/78 حمایت ذینفعان سازمانهای ورزشی از استراتژیها و برنامهها 0/78 توجیه قابل قبول استراتژیها و اهداف سازمانهای ورزشی توسط ذینفعان آنها 0/67 موافقت اکثر ذینفعان سازمانهای ورزشی با برنامهها و استراتژیها 0/65 پیروی سازمانهای ورزشی از قوانین دولت برای اجرای استراتژیها 0/57 تعهد سازمانهای ورزشی به انطباق با استانداردهای جهانی ورزش در فعالیتهای خود به جامعه %14/84 %13/54 %14/59 %9/48 درصد واریانس تبیین شده )%52/45( 0/77 0/76 0/68 0/66 پایایی )ضریب آلفای کرونباخ( 0/77 :KMO شاخص کفایت نمونهبرداری χ 2=528/635 آزمون کرویت بارتلت df= 210 Sig= 0 / 001 همانطور که در جدول 2 مشاهده میشود شش مؤلفه فرعی شناختهشده در عوامی داخلی %60/90 واریانس را نشان داد. مؤلفههای فرعی تحت عناوین»منابع مالی و اطالعاتی ارتباطات
10 شناسایی و اولویتبندی عوامل مؤثر بر اجرای... 8 سازمانی منابع انسانی فرهنگ سازمان رهبری ساختار سازمان«نامگذاری شدند. زیر مؤلفه منابع مالی و اطالعاتی %14/02 زیر مؤلفه ارتباطات سازمانی %12/80 زیر مؤلفه منابع انسانی %10/49 زیر مؤلفه فرهنگ سازمان %9/86 زیر مؤلفه رهبری %7/30 و زیر مؤلفه ساختار سازمان %6/43 واریانس را تبیین کردند. نامگذاری این عوامل بر اساس مفاد آیتمه یا توصیفکنندۀ هر یک از عوامل پایهریزی شد. از ضریب آلفای کرونباخ برای بررسی پایایی یا ثبات درونی عامل داخلی استفاده شد که میزان آن 0/92 بود. همچنین ضرایب آلفا برای هر عامل نیز جداگانه موردمحاسبه قرار گرفت. پایایی هر یک از عوامل از 0/60 تا 0/81 متغیر بود که وجود یک ارتباط متوسط تا باال را در بین آیتمهای هر عامل نشان میداد. جدول 2. تحلیل عاملی مؤلفههای اصلی عامل داخلی گویههای هر عامل بارهای عاملی گویههای هر عامل منابع مالی ارتباطات منابع فرهنگ رهبری ساختار و اطالعاتی سازمانی انسانی سازمان سازمان وجود فرآیند تخصیص منابع مناسب با شرایط اجرای 0/73 استراتژی 0/66 دسترسی به منابع مالی ثبات و امنیت منابع مالی و اطالعاتی و همچنین ثبات 0/43 در شیوههای دسترسی به آنها 0/72 وجود سیستمهای اطالعاتی و فناوری اطالعات جهت پوشش محتویات پیام 0/64 واحدهای بین مؤثر ارتباطات و هماهنگی و تدوین اجرای استراتژیها و سیاستها در سازمانهای ورزشی 0/62 ارتباطات مؤثر و کارا بین سازمانهای ورزشی 0/61 محتوای سازمان سطح در ابالغی پیامهای )وضوح سادگی و روشنی پیام( و نحوه ابالغ آنها 0/78 جذب نیروی انسانی متخصص 0/75 تخصیص بودجه و امکانات به برنامههای آموزشی 0/71 آموزش و توسعه مهارتهای نیروی انسانی 0/70 احساس رضایت کارکنان از روابط خود با همکاران و مافوق 0/63 تشویق کارکنان و ایجاد انگیزش در آنها 0/78 تناسب فرهنگ سازمانهای ورزشی با الزامات فرهنگی و تعامالت فرهنگی بینالمللی 0/73 روحیه و فرهنگ همکاری و کار تیمی در سازمان 0/49 فرهنگ سازمان برای تغییر و انعطاف در برابر خواستهها و شرایط محیطی 0/43 فرهنگ فرآیند )تغییر تغییر طرحهای از استقبال ساختار برنامهها و...( در بین مدیران
9 10 اسماعیل ملک اخالق زهرا تسلیمی... 0/75 داشتن تفکر استراتژیک انعطافپذیری و میل به تغییر برای مدیران استراتژیک در سازمانهای ورزشی 0/67 حمایت مادی مدیران و تخصیص بودجه برای اجرای استراتژیها و پروژههای تغییر 0/60 کنترل مستمر و بازبینی برنامههای اجرا شده در هر مرحله اجرا توسط مدیران ارشد 0/80 دولتی بودن ساختار سازمانهای ورزشی 0/67 ساختارهای از استفاده مدرن )ساختارهای تیمی ماتریسی پروژهای شبکهای( 0/62 تغییرات جدید در ساختار وزارت ورزش از سازمان به وزارتخانه 0/57 وجود بوروکراسیهای رایج و آییننامههای از ناشی ساختار و روابط بخشها %6/43 %7/30 %9/86 %10/49 %12/80 %14/02 درصد واریانس تبیین شده )%60/90( 0/71 0/74 0/76 0/71 0/81 0/70 پایایی )ضریب آلفای کرونباخ( 0/78 :KMO شاخص کفایت نمونهبرداری χ 2=1179/956 آزمون کرویت بارتلت 465df= 0/001Sig= نتایج تحلیل عاملی تأییدی جهت تعیین اعتبار یا روایی و اعتماد یا پایایی ابزار پژوهش مدلهای اندازهگیری عوامل خارجی شامل مدل اعداد معنیداری و مدل مقادیر تخمین استاندارد در شکلهیا 1 و 2 ارائه شده است. مدلهای اندازهگیری عوامل داخلی نیز شامل مدل اعداد معنیداری و مدل مقادیر تخمین استاندارد در شکله یا 3 و 4 ارائه شده است. با توجه به شکل 1 مقادیر تخمین استاندارد بزرگتر 0/4 نیز از شکل 1. مقادیر تخمین استاندارد عامل خارجی است که وجود ارتباط متوسط بین عامل و شاخصهای مد نظر را نشان میدهد.
10 10 شناسایی و اولویتبندی عوامل مؤثر بر اجرای... شکل 2. اعداد معنیداری عامل خارجی با توجه به شکل 2 مقدار t محاسبهشده برای همه مسیرها غیر از زیر مؤلفه اقتصادی از 1/96 بزرگتر است بنابراین شاخصها همان چیزی را اندازهگیری میکنند که مد نظر محقق است. شاخصها جدول 3. مقدار R 2 محاسبهشده برای شاخصهای عامل خارجی سیاسی/حقوقی/قانونی اقتصادی فرهنگی/ اجتماعی مشروعیت سازمانی مقدار R2 0/55 0/36 0/61 0/49 با توجه به جدول 3 مقدار R2 محاسبهشده برای هر شاخص نشان دهنده پایایی متوسط آنهاست. مقدار پایایی ترکیبی محاسبهشده برای عامل خارجی نیز 0/54 است که از 0/6 کوچکتر میباشد بنابراین پایایی ترکیبی عامل خارجی در حد مطلوب نیست. شکل 3. مقادیر تخمین استاندارد عامل داخلی
11 10 اسماعیل م کل اخالق زهرا تسلیمی... با توجه به شکل 3 مقادیر تخمین استاندارد نیز از 0/4 بزرگتر است که وجود ارتباط متوسط تا قوی را بین عامل و شاخصهای مد نظر نشان میدهد. شکل 4. اعداد معنیداری عامل داخلی با توجه به شکل 4 مقدار t محاسبهشده برای اندازهگیری را چیزی همان شاخصها میکنند مسیرها از همه 1/96 بنابراین است بزرگتر که مدنظر محقق است. شاخصها منابع مالی و اطالعاتی ارتباطات سازمانی منابع انسانی فرهنگ سازمان رهبری ساختار سازمان جدول 4. مقدار R 2 محاسبهشده برای شاخصهای عامل داخلی مقدار R2 0/47 0/60 0/46 0/43 0/54 0/40 با توجه به مقدار R2 محاسبهشده در جدول 4 شاخصها از پایایی متوسطی برخوردارند. مقدار پایایی ترکیبی محاسبهشده برای عامل خارجی نیز 0/84 است که از 0/6 بزرگتر میباشد بنابراین پایایی ترکیبی متغیرها در حد مطلوب است. برای بررسی اولویت هر یک از مؤلفهه یا فرعی عوامل خارجی و داخلی در اجرای استراتژیهای سازمانی از آزمون فریدمن استفاده شد که نتایج آن در جداول 6 تا 8 ارائه شده است. جدول 6. مقایسه اولویت مؤلفههای فرعی عامل خارجی آماره اولویت مؤلفههای فرعی عامل خارجی مقدار خی دو سطح معنیداری 0/056 7/56
10 12 شناسایی و اولویتبندی عوامل مؤثر بر اجرای... با توجه به جدول 6 مشاهده میشود که در سطح 0/05 p فرضیه یکسان بودن اولویت مؤلفههای فرعی عامل خارجی تأیید میشود. لذا زیر مؤلفههای عامل خارجی در اجرای استراتژیهای سازمانی در سازمانهای ورزشی دولتی ایران از اولویت یکسانی برخوردارند. جدول 7. مقایسه اولویت مؤلفههای فرعی عامل داخلی آماره اولویت مؤلفههای فرعی عامل داخلی مقدار خی دو سطح معنیداری 0/001 78/39 با توجه به جدول 7 مشاهده میشود که در سطح 0/05 p فرضیه یکسان بودن اولویت مؤلفههای فرعی عامل داخلی رد میشود. لذا زیر مؤلفههای عامل داخلی در اجرای استراتژیهای سازمانی در سازمانهای ورزشی دولتی ایران از اولویت یکسانی برخوردار نیستند. جدول 8. رتبهبندی مؤلفههای فرعی عامل داخلی اولویت 1 2 3 4 5 6 شاخصها منابع مالی و اطالعاتی رهبری منابع انسانی ارتباطات سازمانی فرهنگ سازمان ساختار سازمان میانگین رتبه 4/49 4/42 3/73 2/88 2/86 2/62 فرهنگی- اجتماعی و مشروعیت سازمانی بهعنوان عوامل خارجی و شش زیر مؤلفۀ منابع مالی و اطالعاتی ارتباطات سازمانی منابع انسانی فرهنگ سازمان رهبری و ساختار سازمان بهعنوان عوامل داخلی مؤثر بر اجرای استراتژی سازمانهای ورزشی دولتی ایران نامگذاری شدند. نتایج تحقیقات استونیچ )1982( پتی گرو و ویپ )1991( دی لیزی )2001( اوکوموس )2001( مورتن و همکاران )2002( برنز منا و مولینا )2007( و یانگ لی و همکاران )2008( تقریبا چارچوب مشابهی با نتایج پژوهش حاضر در ارتباط با برخی از عوامل با توجه به جدول 8 مشاهده که از میشود میان مؤلفههای فرعی عامل داخلی اولویت اول در اجرای استراتژیهای سازمانی در سازمانه یا ورزشی دولتی ایران از نظر آزمودنیها به منابع مالی و اطالعاتی و اولویت آخر به ساختار سازمان اختصاص داده شده است. بحث و نتیجهگیری بر اساس نتایج پژوهش ده عامل به عنوان عوامل مؤثر بر اجرای استراتژی در سازمانهای ورزشی دولتی ایران معرفی شدند که چهار زیر مؤلفۀ سیاسی/حقوقی/قانونی اقتصادی
13 10 اسماعیل ملک اخالق زهرا تسلیمی... داشتند و تفاوتشان در اهمیت و تأثیرگذاری عوامل و شناسایی برخی دیگر از عوامل بود. در واقع احتماال این تفاوتها به این دلیل باشد که مطالعات فوق فقط بر روی شناسایی عوامل و ارتباط آنها با یکدیگر تمرکز داشتهاند. حال آن که مشخص بودن درجه اهمیت این معیارها میتواند کمک شایانی برای مدیران ارشد و راهبران استراتژی در رسیدن به این مهم باشد. همچنین تحقیقات مذکور بر روی شرکتهای غیرورزشی و غیردولتی تمرکز داشتند در حالی که پژوهش حاضر بر روی سازمانهای ورزشی دولتی انجام گرفت از اینرو تفاوت در شناسایی برخی از عوامل احتماال قابل توجیه باشد. بر اساس نتایج پژوهش بین اولویت زیر مؤلفههای عامل خارجی )سیاسی/حقوقی/قانونی اقتصادی فرهنگی- اجتماعی و مشروعیت سازمانی( تفاوت معنیداری مشاهده نشد. به عبارت بهتر زیر اجرای مؤلفههای عامل خارجی در استراتژیهای سازمانی در سازمانه یا ورزشی دولتی ایران از اولویت یکسانی برخوردار بودند. در این بین متغیرهای ثبات در وضعیت تصمیمات و سیاسی سیاسی دولت تناسب داشتن قوانین کشوری با نیازمندیهای ورزش وجود امنیت و ثبات اقتصادی گسترش فرهنگ ورزش بهبود ضریب نفوذ سازمانه یا در حمایت جامعه ثبات استراتژیها ذینفعان و وضعیت برنامهها سازمانه یا فرهنگی- و توجیه ورزشی اجتماعی از ورزشی قابلقبول استراتژیها و اهداف سازمانهای ورزشی توسط مهمترین آنها ذینفعان متغیرهای خارجی اثرگذار در اجرای استراتژی سازمانهای ورزشی دولتی ایران بودند. مرور متغیرهای عامل خارجی نشان میدهد توجه به ثبات در عرصه سیاسی اقتصادی فرهنگی و اجتماعی در اجرای استراتژیها بسیار اهمیت دارد. همچنین نگاه ویژه به ذینفعان و سازمانهای مرتبط و همکار با سازمانهای ورزشی میتواند در اجرای استراتژی تدوین شده سازمانهای ورزشی نقش مهمی داشته باشد. بر اساس نتایج پژوهش بین اولویت مؤلفههای فرعی عامل داخلی )منابع مالی و اطالعاتی ارتباطات سازمانی منابع انسانی فرهنگ سازمان رهبری و ساختار سازمان( تفاوت معنیداری مشاهده شد. لذا زیر مؤلفههای عامل داخلی در اجرای استراتژیهای سازمانی در سازمانهای ورزشی دولتی ایران از اولویت یکسانی برخوردار نبودند. به عبارت بهتر از میان مؤلفههای فرعی عامل داخلی اولویت اول در اجرای استراتژیهای سازمانی در سازمانه یا ورزشی دولتی ایران به منابع مالی و اطالعاتی و اولویت آخر به ساختار سازمان اختصاص داده شده است. بر این اساس مهمترین زیر مؤلفهها به ترتیب شامل منابع مالی و اطالعاتی رهبری منابع انسانی ارتباطات سازمانی فرهنگ سازمان و ساختار سازمان معرفی شدند. مرور اولویت این زیر مؤلفهها نشان میدهد که عوامل و متغیرهای مرتبط با منابع از اهمیت بیشتری نسبت به عوامل و متغیرهای فرهنگ و ارتباطات سازمانی برخوردار است. در واقع با توجه به دولتی بودن سازمانهای ورزشی که مورد بررسی تحقیق حاضر بود میتوان گفت معموال ساختار در سازمانهای دولتی مشخص است و احتماال به همین دلیل از نظر پاسخدهندگان اهمیت کمتری دارد اما اولویت دادن به منابع اطالعاتی مادی و انسانی در دیدگاه پاسخدهندگان را باید به ارزش این منابع در اجرای فعالیتهای
10 14 شناسایی و اولویتبندی عوامل مؤثر بر اجرای... سازمانهای دولتی که وابسته به منابع دولت هستند مربوط دانست زیرا سازمانهای دولتی باید در این ارتباط نگاهشان به توجه و رویکرد دولت و مجلس باشد تا منابع را به آنها اختصاص دهند حال آنکه هر نوع کم و کاستی در این ارتباط میتواند اجرای استراتژی این سازمانها را تحت تأثیر قرار دهد. در واقع منابع مانند عروق حیاتی سازمان عمل میکنند که در صورت عدم تأمین حیات سازمانها را متأثر خواهند کرد. اهمیت تخصیص منابع برای اجرایی شدن استراتژیها در اکثر تحقیقات نظیر غفاریان )1382( نجفیحقی )1383( فتحاهلل 2 1 )1383( وینوددار )1999( تیلی و همکاران )2000( کاپالن و نورتون )2000( گادیش و گیلبرت )2001( تامسون و استریکلند )2003( بور و گیلبرت )2007( اشاره شده است که با نتایج تحقیق حاضر همسویی دارد. پیادهسازی استراتژی معموال به منابع گستردهای نیاز دارد. حجم و نوع این منابع بسته به زمینه و ماهیت استراتژی متفاوت بوده و ابعاد اقتصادی تکنولوژیک مدیریتی صنعتی و یا ترکیبی از این موارد را شامل میشود. هرچه یک استراتژی دارای ابعاد گستردهتری باشد پیادهسازی آن نیازمند منابع بیشتر و غنیتر خواهد بود و فقدان این منابع در زمان مورد نیاز میتواند پیادهسازی استراتژی را با مشکالت جدی مواجه سازد. در اختیار داشتن منابع ضروری یکی از مسائل اصلی پیادهسازی استراتژی است. محدودیت منابع اطالعاتی و مالی و کمبود مورد نیاز برای مهارتهای انسانی پیادهسازی استراتژی از عوامل اصلی شکست استراتژیها به شمار میروند. این مهارتها نه تنها ابعاد فنی مربوط به موضوع فعالیت سازمان بلکه مهارتهای ویژه مدیریتی را نیز شامل میشود. پیادهسازی استراتژی جنگ با محدودیتهاست. اگر مدیران نتوانند با راهکارهای مؤثری بر این محدودیتها غلبه کنند و کار را در کنترل بگیرند این محدودیتها استراتژی را در عمل از اهداف خود دور ساخته و موفقیت را به شکست تبدیل خواهد ساخت. بررسی امکانپذیر بودن استراتژی به مرحله تدوین استراتژی باز میگردد ولی چالشهای مرتبط با این محدودیتها در مرحله پیادهسازی آشکار میشود و چنانچه راهکارهای مؤثری برای پاسخگویی مناسب به این چالشها اتخاذ نشود استراتژی و سازمان در معرض خطر جدی قرار میگیرند. عالوه بر این با توجه به محدودیت منابع تمرکز منابع بر روی یک یا چند هدف مهم سازمانی چنانچه با فرصت همراه نباشد به شکست سازمان منجر خواهد شد به عبارت دیگر مدیران به منظور دستیابی به اهداف مهم ابتدا میبایستی برای دستیابی به فرصتهای مرتبط با آن تالش کنند و مادامی که فرصت مورد نظر حاصل نشده است از تمرکز منابع بر خواستههای )بدون فرصت( خودداری نمایند. نورتون و کاپالن )2000( عنوان میدارند که تنها با اتصال فرآیند بودجهبندی به فرآیند برنامهریزی استراتژیک میتوان از اجرایی شدن استراتژیهای سازمانی اطمینان حاصل نمود. آنها عنوان میدارند که یک مدیر ارشد باید بین منابع محدودسازمانی و برنامۀ استراتژیک اولویتبندی و مصالحه برقرار نماید و برنامههایی را انتخاب نماید که بیشترین تأثیر را در تحقق استراتژی سازمان داشته و کمترین منابع را.1 Dar مصرف نماید. 2. Tilley
15 10 اسماعیل ملک اخالق زهرا تسلیمی... تخصیص منابع یکی از فعالیتهای اصلی مدیریت است که اجرای استراتژی را امکانپذیر میسازد. در سازمانی که برای تصمیمگیری از روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک استفاده نشود اغلب برای تخصیص منابع از عوامل شخصی یا سیاسی استفاده خواهد شد که این مورد در سازمانهای ورزشی کشور بسیار دیده میشود. حتی اگر تخصیص منابع به شیوهای اثر بخش صورت گیرد نمیتواند موفقیت اجرای استراتژی را تضمین نماید زیرا برنامهها کارکنان اعمال کنترلها و تعهدات کارکنان باید به حیات منابع ارائه شده جان ببخشد. همچنین در تالشهایی که به هنگام اجرای استراتژی به عمل میآید تأمین و حفظ و نگهداری نیروی انسانی کارآمد نقش مهمی ایفا میکند. به هنگام تأمین نیروی انسانی برای اجرای استراتژی مسئله مهم این است که مهارت و تخصص منابع انسانی با استراتژی همخوانی داشته باشد گرچه به نظر میرسد در سازمانهای ورزشی کشور به این مهم توجه چندانی نمیشود و در وزارت ورزش ادارات کل ورزش و جوانان و همچنین فدراسیونهای کشور خلع حضور افراد حرفهای و متخصص احساس میگردد که این مسئله اجرای استراتژی در این سازمانها را با مشکالت جدی مواجه میکند. بر اساس یافتههای پژوهش حاضر از دیگر عوامل داخلی اثرگذار بر اجرای استراتژی در سازمانهای ورزشی دولتی ایران که اولویت دوم را به خود اختصاص داده رهبری سازمان است. در ادبیات مدیریت کارکرد رهبری از مدیریت متمایز شده و تحوالت اساسی و استراتژیک سازمان نیازمند رهبری مقتدر و توانمند است. اقتدار رهبری به خصوصیات رهبر شرایط پیروان و رابطه بین این دو باز میگردد. این مفهوم به ظاهر ساده در عمل پیچیدگیهای خاصی را به همراه دارد. اولین چالش مهم در رهبری ایجاد تصویر مشترکی از راستای حرکت بین رهبر و پیروان است )چشمانداز مشترك(. ایجاد یکچشم انداز مشترك نیاز به بصیرت و فهم عمیق رهبر و قدرت اثرگذاری او بر پیروان دارد. در فقدان یکچشم انداز مشترك بین اعضای تأثیرگذار یک سازمان پیادهسازی استراتژی کاری پر دردسر و کم ثمر خواهد بود. به نظر میرسد یکی از عمدهترین دالیل ناکامی سازمانها در پیادهسازی استراتژی آن است که سازمانها معموال با قابلیتهای مدیریتی اداره میشوند. حال آنکه پیادهسازی استراتژی بیش از آنکه نیازمند مدیریت باشد نیازمند رهبری است. اغلب سازمانها درصدد توسعه شایستگیهای رهبری در سازمان نیستند مراکز علمی و دانشگاهی نیز بیش از آنکه به شکوفایی استعداد رهبری مدیران متوجه باشند به توسعه قابلیتهای مدیریتی آنان میپردازند. نتیجه این است که در بسیاری از موارد سازمانهای ما در خلع رهبری مناسب به سر میبرند. بررسیها نشان میدهد که تحول موفقیتآمیز 70 تا 90 درصد رهبری است و فقط 10 تا 30 درصد مدیریت )غفاریان 1381 ( ولی امروزه بسیاری از سازمانهای ورزشی کمتر از رهبری برخوردارند. اگر سازمانهای ورزشی دارای رهبران شایسته باشند که در ایجاد چشمانداز مشترك و بسیج منابع سازمان در راستای پیادهسازی استراتژی توانمند باشند کارکنان و مدیران سازمان نیز به برنامهریزیهای بلندمدت متعهد شده و فرهنگ استقبال از تغییر در سازمان جهت اجرای استراتژیها ایجاد خواهد
10 16 شناسایی و اولویتبندی عوامل مؤثر بر اجرای... شد. همچنین حضور یک رهبر تحولآفرین سبب شکوفایی خالقیت کارکنان و زمینه ظهور نوآوری در سازمانهای ورزشی خواهد بود. برای موفقیت و کامیابی در پیادهسازی استراتژی ایجاد تغییرات در سازمان اجتنابناپذیر است. سازمانی که نتواند این تغییرات را به نحو صحیح و منطبق با آرمانش به اجرا درآورد ناگزیر شکست خواهد خورد. نتیجهگیری از آنجایی که عدم اجرا و یا اجرای نادرست استراتژیهای سازمانی میتواند ضربههای شدید و خسارتهای جبرانناپذیری را به سازمانهای ورزشی وارد کند بهطوری که در بعضی از موارد وضع به گونهایی در میآید که سازمان نمیتواند مسیر رفته را بازگردد یا روند امور را تغییر دهد بنابراین میتوان گفت که از نظر سالمت و ادامه حیات سازمان اجرای درست استراتژیها اهمیت بسیار زیادی دارد. در این راستا مطالعه و بررسی عوامل مختلف مؤثر در اجرای استراتژیها قبل از تدوین آنها میتواند زمینهساز ارائه راهکارهای عملی و علمی برای مدیران برنامهریزان و افراد کلیدی مؤثر در طراحی استراتژیهای سازمانهای مختلف ورزشی باشد. موفقیت استراتژی نگاه همزمان برنامهریزی و اجرا را طلب میکند. مدیران باید زمانی که به تدوین برنامه میپردازند به اجرا همفکر کنند. پیادهسازی استراتژی چیزی نیست که باید بعدا نگران آن باشند. مسائل یا مشکالت اجرایی باید از شروع پیشبینی شود و همزمان با برنامهریزی و اجرا مورد بررسی قرار گیرد. تدوین و اجرا قسمتهایی از رویکرد مدیریت استراتژیک جامع هستند. بر همین اساس در این پژوهش تالش شد با انجام مطالعات کتابخانهای مرور پژوهشهای داخلی و خارجی صورت گرفته روی سایر سازمانها و مصاحبه با نخبگان مدیریت ورزشی و مدیریت استراتژیک عوامل مؤثر در اجرای استراتژیهای سازمانهای ورزشی دولتی ایران مورد شناسایی و اولویتبندی قرار گیرد. امید است توجه به این عوامل و متغیرهای شناساییشده عالوه بر ایجاد زمینههای پژوهشی برای محققان آینده اطالعات کاربردی را جهت تدوین استراتژی برای سازمانهای مختلف ورزشی در کشور فراهم آورده باشد. تقدیر و تشکر در پایان از حمایتهای جناب آقای دکتر مهرزاد حمیدی معاونت محترم تربیتبدنی و سالمت وزارت آموزش و پرورش مدیران وزارت ورزش و جوانان و بهخصوص کلیه اساتید محترم مدیریت ورزشی و مدیریت استراتژیک کشور که در تمامی مراحل انجام پژوهش با گرمی و جدیت با گروه پژوهشی همکاری داشتند صمیمانه سپاسگزاری میشود. منابع غالمپور سعید نژاد امیر مهدی منانی معصومه السادات در مدیران تعهد میزان پور طالب محمد )1391(. بررسی اجرای استراتژی سازمانهای ورزشی. نشریه مطالعات مدیریت ورزشی شماره 13 صص 79-92. برایسون جان برای منصوریان سازمانهای )1386(. برنامهریزی استراتژیک و دولتی عباس چاپ اول تهران غیرانتفاعی مؤسسه عالی آموزش و پرورش مدیریت و برنامهریزی.
( ( 17 10 اسماعیل ملک اخالق زهرا تسلیمی... دوفصلنامه مدیریت و توسعۀ ورزش بهار و تابستان 1396 ش ماره 1 پیا یپ آر فرد دیوید )1386(. مدیریت استراتژیک پارسائیان علی اعرابی سیدمحمد چاپ سی و یکم تهران دفتر پژوهشهای فرهنگی. عمیدی علی )1382(. روشهای نمونهگیری 1 چاپ پنجم تهران انتشارات پیام نور. عباسی.)1388( محمدرضا پیش موانع جوان روی جعفری اجرای احمد مؤثر استراتژیها و معرفی یک رویکرد اجرایی. نشریه صنعت.92 غفاریان الستیک ایران شماره 56 صص 104- احمدی علی وفا علیرضا.)1381( بررسی علل شکست برنامه ریزیهای استراتژیک و ارائه دو یافته جدید مدرس علوم انسانی شماره 3 صص.97-83 غفاریان وفا عمادزاده مرتضی )1383 مبانی نوظهور در مفهوم استراتژی چاپ اول تهران سازمان مدیریت صنعتی. فاگ دیویس )1385(. اجرای برنامه استراتژیک طبیبی سیدجمال الدین ملکی محمدرضا ماهر علی چاپ اول تهران انتشارات سیمای فرهنگ. فتحاهلل 1383( شکست از جلوگیری برنامهریزی استراتژیک سامانه ویژهنامه مدیریت استراتژیک شماره 21 صص 44-47. کشاورز لقمان )1390(. تدوین مناظر و نقشه استراتژی کمیته ملی المپیک با کارت امتیازی متوازن. رساله دکتری مدیریت ورزشی دانشگاه نور پیام ورزشی. کالنتری تهران دانشکده تربیت بدنی و علوم خلیل )1388(. مدلسازی معادالت ساختاری در تحقیقات اجتماعی اقتصادی اول چاپ طرح و منظر. تهران انتشارات کاپالن رابرت نورتون دیوید استراتژی محور بختیاری مهندسین مشاور )1386(. سازمان پرویز تهران انتشارات سازمان مدیریت صنعتی. چاپ اول کاپالن نورتون )1384(. نقشه استراتژی تبدیل داراییهای نامشهود به پیامدهای مشهود اکبری سلطانی ملکی چاپ اول تهران انتشارات آریانا. جواد حقی نجفی )1383(. روش ارزیابی متوازن رویکرد جدید استراتژی مدیریت. نشریه تدبیر شماره 151 صص 33-37. احمد سجادی نژاد )1391(. تدوین الگوی اجرای استراتژیها و طراحی نقشه استراتژی سازمان ورزش شهرداری شهر تهران با استفاده از تکنیک.BSC نشریه پژوهشهای فیزیولوژی و مدیریت ورزشی شماره 8 صص 7-21. Beer, M., & Eisenstat, R (2000). The silent killers of strategy implementation and learning, Sloan management review, 41(4):29-40. Brenes, E.R., Mena, M. & Molina, G.E (2007). Key success factors for strategy implementation in Latin American, Journal of business research, 61:590-598. Dar vinod k. (1999). Why do most competitive strategies Fail? energycomm.com/cmpst.html. DeLisi, P. (2001). Strategy Execution: An Oxymoron or a Powerful Formula for Corporate Success. Retrieved on 3 October, 2009, from http://www.orgsynergies.com. Hanatang, Q (2005). Strategy implementation: The impact of demographic characteristics on the level of support received by middle managers, Management International Review, 45: 45-70. Heide, M., Gronhaug, K., & Johannessen, S. (2002). Exploring Barriers to The Successful Implementation of a Formulated strategy. Scandinavian Journal of Management, 18(2): 217-231. Hrebiniak, L.G & Joyce, W.F (1985). Organizational adaptation:
10 شناسایی و اولویتبندی عوامل مؤثر بر اجرای... 18 Noble, C.H (1999). Building the strategy implementation network, Business Horizons, 19-27. Okumus, F (2003). A framework to implement strategies in organization, Management decision, 41(9): 871-882. Orit Gadiesh, James L. Gilbert. (2001). Transforming Corner- Office Strategy into Frontline Action. Harvard Business Review Article, 73:3. Pettigrew, A.M., & Whipp, R (1991). Managing change for competitive success, Oxford: Blackwell. Simkin L (2002). Barriers impeding effective implementing of marketing plans. Journal of business and industrial marketing, 1: 8-24. strategic choice and environmental determinism, Administrative Science Quarterly, 30: 336-349. Hrebiniak, L.G (2006). Obstacles to effective strategy implementation, Organizational Dynamics, 35: 12-31. Johnson, L.K (2004). Execute your strategy without killing it, Harvard management update, December, 193: 3-5. Joseph L. Bower, Clark Gilbert. (2007). How Managers' Everyday Decisions Create-or Destroy-Your Company's Strategy. Harvard Business Review Article, 85(2): 9-72. Yang, Li; Guo-hui, Sun & Eppler, Martin J. (2010) Making strategy work: A literature review on the factors influencing strategy implementation. In: Handbook of research on strategy process. Edward Elgar, Cheltenham, UK.
Biannual Journal of Sport Development and Management Vol 6, Iss 1, Serial No. 10 Recognizing and prioritizing the effective factors on organizational strategy implementation in Iranian governmental sport organizations Ismaeil Malekakhlagh 1, Zahra Taslimi 2*, Mohammad Reihani 3, Nastaran Salimi 4 Received: Dec 15, 2013 Accepted: May 7, 2014 Abstract Objective: In this article, it has been tried to recognize effective factors on strategy implementation in Iranian governmental sport organizations in the first step. As a second step, the effective factors were prioritized in order to do successful strategy implementation. Methodology: Research method was a descriptive survey. The statistical populations included sport management instructors and strategic management professors. By using Purposive sampling, 73 professors took part in research. The structured questionnaire was used to collect data that its validity and reliability were confirmed by factor analysis method (EFA and CFA). Freidman test (p 0.05) was used to hypothesis testing. Finding: Results showed that four external factors and six internal factors affected strategy implementation. External factors were prioritized equally. In internal factors, the first priority was finance resources and the last priority was organizational structure. Keywords: Strategy, Strategy implementation, Sport organizations. 1. Associated professor, University of Guilan. 2. PhD of sport management, University of Guilan. 3. Assistant professor, university of Bojnord. 4. PhD student of sport management, University of Tehran. *Email: zahrataslimi66@gmail.com